Nina Rubshtein (rubstein) wrote,
Nina Rubshtein
rubstein

Categories:

Данила пишет про кризис


dvdemin 
Так уж получилось, что к сегодняшнему дню о кризисе написано великое множество статей. При этом, лично мне попадаются рассуждения на тему «Кто виноват?», но в большом дефиците ответ на вопрос «Что делать?». Настоящая статья — попытка дать конкретные рекомендации, причем, с учетом того, на какой ступеньки организационной лестницы человек находится.

 

1. Общие рекомендации

Всем важно помнить одно — любой кризис — явление временное, и нынешний — не исключение. Если человека «засосет» нынешняя ситуация, то он, не видя выхода, может решиться на самые отчаянные поступки. Чтобы этого не произошло, важно сосредоточиться на перспективе. Помните известную формулу: «Господи, дай мне силы изменить то, что я могу изменить, дай мне терпения смириться с тем, что я не могу изменить, и дай мне мудрость, чтобы отличить первое от второго»?

Это тот самый случай: мы не можем изменить сам факт существования кризиса. И требуется определенная мудрость, чтобы это понять! Мы можем изменить себя: свое отношение к ситуации, свои действия в условиях кризиса, свои оценки и т.д. И именно в этом мы будем искать ресурсы, помогающие не просто пережить кризис, а выйти из него еще более сильными.

2. Если вы — акционер, топ-менеджер

Вы, как акционер или топ-менеджер, должны принимать стратегические решения, которые впоследствии будут воплощать на всех организационных уровнях. Мне видится, что у вас есть два основных пути. В условиях нехватки финансов (как у самой компании, так и у ее клиентов и партнеров), можно выбрать либо стратегию сокращения издержек, либо стратегию увеличения прибыли. Какую предпочесть? Решение принимать вам. Помните главное: предпочтение только одного из этих путей неизбежно приведет к краху — важно суметь эффективно соединить обе стратегии, сочетая меры, направленные на сокращение издержек, с действиями по повышению доходов компании.

И еще один важный момент. В период кризиса многократно увеличивается цена промедления. Высшему руководству компании необходимо создать все условия, обеспечивающие высокую скорость коммуникаций. Чтобы стратегические решения максимально быстро транслировались на все нижеследующие организационные уровни, а наверх поступала реальная оперативная информация.

3. Если вы — руководитель среднего звена

Вы оказываетесь между двумя главными силами в компании: с одной стороны с вами взаимодействуют топ-менеджеры, с другой — рядовые сотрудники. В этой ситуации вам важно успокоить рядовых сотрудников, до которых доходят слухи о проблемах, как в других, так и в своей компании. Достигается это, в первую очередь, политикой открытости: вы должны рассказывать своим подчиненным об антикризисном плане компании, о предпринимаемых шагах, если приходится идти на непопулярные меры, объяснять их необходимость и основания принятия непопулярных решений.

В противном случае приготовьтесь к тому, что в коллективе начнутся склоки, будут распространяться сплетни и большую часть своего времени сотрудники будут тратить на них, а не на свою работу.

Обеспечить же политику открытости возможно только если вы смогли получить информацию у высшего руководства относительно плана антикризисных действий. Поэтому, не стесняйтесь задавать вопросы топ-менеджерам, и помните, что в эти дни ваши подчиненные больше прежнего нуждаются в общении с вами.

4. Если вы — руководитель HR-службы

Вам важно помнить, что в период кризиса первое, что подвергается сокращению — издержки на персонал. Просто это самая очевидная статья, «срезав» которую, можно высвободить большой объем средств. На мой взгляд, руководителю HR-службы важно донести до остального высшего руководства компании простую мысль: если вы хотите не просто оттянуть момент смерти компании, а выйти из кризиса все еще сильной и успешной организацией, вам необходимо понять, что главный ваш актив — люди. Если не люди, то кто будет работать над второй частью антикризисного плана — над задачей увеличения доходов?!

А теперь попытайтесь предсказать, как на сотрудниках скажется реализация компанией политики бездумной экономии на персонале? Лояльность сотрудников упадет, они могут и сами начать искать другое место работы. Уже сейчас я слышу рассказы о том, как хороший специалист уволился, испугавшись, что попадет под сокращение. Он просто не знал, что его, если и сократят, то в последнюю очередь, закрыв компанию. Это результат закрытой политики руководства. Поэтому, на мой взгляд, на руководителе и всех сотрудниках HR-департамента в эти непростые времена лежит высокая миссия: сохранить для компании ее главный актив — людей.

Это не означает, что вообще не нужно сокращать издержки, нет. Важно, чтобы это сокращение было продумано, чтобы сокращались, в первую очередь, те статьи расходов, которые не влияют на эффективность компании.

5. Если вы — маркетолог, pr-менеджер

Ваша задача самая важная! К сожалению, зачастую оказывается, что в кризисной ситуации акционеры и высшее руководство компании, поддается эмоциям и видит только один путь для своей компании – путь жесточайшей экономии. Донесите до них информацию о том, что это тупик. В долгосрочной перспективе, это путь в никуда. А потом сами (!) внесите предложение по сокращению маркетингового бюджета. При этом важно сделать так, чтобы сокращение бюджета повлекло за собой сохранение (или даже рост) продаж. Как это?

Это просто! Вам необходимо пересмотреть маркетинговые инструменты, которые вы используете. Вспомните о «партизанском маркетинге». И поймите, ваш бюджет все равно сократят, вслед за бюджетом HR-подразделения. Но тогда вас могут уволить, т.к. не останется денег, которые вы могли бы «осваивать». Если же вы сами внесете предложение по сокращению маркетингового бюджета, вместе с применением приемов «партизанского маркетинга», вы же и будете этот план воплощать в жизнь.

6. Если вы — менеджер по продажам

Менеджер по продажам — тот, кто обеспечивает выживание компании, поставляя ей новых клиентов, принося реальные деньги. Поэтому без ваших усилий компания не сможет пережить этот кризис. Как уже было сказано выше, если организация стремится выжить в кризис, она не может только сокращать издержки, в том числе, уволив всех продавцов. Вашей компании понадобится ваша помощь — результаты вашей работы, в виде привлеченных новых клиентов. А возможно ли это в период кризиса? Конечно! Помните, пока есть потребление, будут и потребители!

Откуда компания может взять новых клиентов? Вот лишь несколько источников:

1. Закрывшиеся конкуренты. Да, возможно и часть их клиентов также обанкротится или откажется от данного продукта/услуги, однако, большинство их клиентов будет искать новый поставщиков.

2. Клиенты, решившие не полностью перестать пользоваться вашим продуктом или услугами, а сократить свои издержки. Если вы сможете в разговоре не задеть честолюбие таких клиентов, корректно предложив им более скромные программы, взамен VIP-пакетов, эти люди с благодарностью примут ваше предложение. Но сделать это надо вам самим, не дожидаясь оттока таких клиентов.

3. В конце года принимается бюджет на следующий год. Выйдите на лиц, принимающих решение по сотрудничеству с вами, и обсудите планы клиентов на будущий год. Постарайтесь вместе найти новые варианты сотрудничества.

7. Если вы — тот, кто обслуживает клиентов

На вас кризис, как бы, «смотрит» с двух сторон. С одной стороны, вы — наемный работник, и у вас может быть определенное беспокойство: не сократят ли меня? выживет ли наша компания? смогу ли прокормить семью? и т.д. С другой — вы общаетесь с клиентами и вам, возможно, приходится обсуждать эту тему и с ними. Что же делать?

Во-первых, помнить, что вы имеете право запрашивать и получать информацию от своего непосредственного руководителя, касающуюся вас лично. Это значит, что если, например, составляется график сокращения персонала, вы имеете право знать, свою позицию в этом списке, а также, знать, по каким критериям определялась очередность увольнений. (Не оспаривать, а ЗНАТЬ!) Вы имеете право знать, можете ли вы как-то повлиять на свое место в этом графике.

Во-вторых, общаясь с клиентами, вам необходимо включить весь свой дипломатический талант! Вам необходимо транслировать клиентам уверенность в завтрашнем дне; в том, что ваша компания твердо стоит на ногах; что предпринятые меры экономии не скажутся на клиентах, на сервисе и качестве услуг. С другой стороны, вы должны оставаться корректным — что если у клиента проблемы на работе? Постарайтесь использовать в отношениях с клиентами стратегию «Дружить против». Вы можете сблизиться с клиентами на общей решимости преодолеть кризис, во что бы то ни стало.

Это поможет и в ближайшей перспективе — в такое непростое время клиент будет дорожить комфортным общением; и в долгосрочной — когда кризис схлынет, эти клиенты будут самыми преданными вам и вашей компании.

Данила Демин dvdemin@yandex.ru

Tags: ЖЖ
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 6 comments